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瞄准夫妻老婆店,2个月开出了106家门店,1年内还拿了2轮上亿融资

   2021-11-04 云商联盟云商拍客36900
核心提示:一个不足 40 平米的小型社区店,日均流水在 6000 左右...听起来数字还不错。这店刚加盟一个月,比我们原来开夫妻店时轻松多了十
 一个不足 40 平米的小型社区店,日均流水在 6000 左右...听起来数字还不错。 
“这店刚加盟一个月,比我们原来开夫妻店时轻松多了…”十里堡王府井爱便利社区店中,正抱着孩子的王女士说。
“以前,我和我老公一边看店一边带孩子,24 小时营业,很累,往往货源来了,在外面摆放都要好几天,也不愿意补货”。 
简单来说,你可以把爱便利理解为 mini 版的社区超市,社区中夫妻老婆店是他们主要“翻牌”的对象。今年 3 月底,王府井集团和爱便利达成战略合作,以“ 直营+加盟 ”的模式在 2 个月 的时间,一口气开出了 106 家门店,而上述王女士这家便是 105 家加盟店中的其中之一。
截至目前,爱便利在全国的便利店数量已超 1800 家,覆盖河南、河北等 5 省,不仅如此,还在今年 3 月份拿了锴明投资领投的 2 亿 人民币 B 轮融资,距离 A 轮 1.1 亿 元融资,也不过才 1 年 时间。
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爱便利如何改造夫妻老婆店?
从外部环境上看,据《2017中国便利店发展报告》显示,2016年中国连锁品牌便利店共计将近10万家门店, 市场规模超过1300亿元,行业增速达13%,便利店占据了天时优势 。
 
爱便利 CEO 陈涛说,社区店便利店的面积虽不大,但服务的粘性和层次却比较深厚,在社区这个“最后一公里”的范围内,线上线下的商品并不是纯竞争的关系,而最终的目的是满足个性化的需求。

同时,社区便利店一旦抓住社区居民的生活服务类需求,那么连接消费者的几率将会大大提升, 这时,便利店也不再仅仅是便利店,反倒成了一个消费者服务中心枢纽。
 
爱便利要对便利店进行重新设计,但这里面有两大难点,如开头所说,
 
一方面,如何快速整合夫妻老婆店;
 
另一方面,如何整合供应链。
 
不妨我们先来看看夫妻老婆店本身存在的问题:
 
首先,夫妻老婆店的管理很薄弱,没有对品类、系统、标准化等有清晰的认知,自然也谈不上服务水准。在探店过程中,王女士对此深有体会。
 
其次,对于像王女士这样的店主来说,商品采购也是一件非常辛苦的事情,常常会被分散精力。
 
再者,随着房租上涨,竞争加剧等因素,还有产品的同质化,对于普通的门店来说,生意很难做下去。
 
对此,爱便利给出的方案是:前期,签订合同,帮翻牌店“整店”,即统一门店店招和店内装修——提供多项增值服务产品——帮助夫妻店做运营指导——整合供应链,给夫妻店供货——将一些符合社区标准的店面改造升级为标准自营店或托管店。
 
“之所以选择从整合夫妻店快递切入,以直营店为辅, 首先要考虑的因素是效率 ,快速布点、形成品牌认知, 然后尽快形成规模采购优势 ,这从一定程度上阻挡了后来进入便利店的玩家。”陈涛坦言。
 
不收加盟费,主打消耗品,小步快跑
 
据悉,目前加盟王府井爱便利是 不收取加盟费的,只收取保证金 。相比 711、罗森等日系便利店,要根据利润多少对加盟者采取阶梯式抽成,无疑, 爱便利的加盟政策大大降低了便利店进入的门槛 。
 
起初,王府井爱便利还会以进货返利的方式给予补贴,目前在北京开设的 105 家加盟店还处于初期阶段,有些社区店还未上线订货系统,但按照爱便利的设想是加盟者从本系统的进货量要达 60% 以上,以此来保证品控和利润。
 
此外,值得一提的是,爱便利主打 快速消费品 ,即销售周转快以及满足应急需要的商品,在价格上与社区超市对标,从来保证满足消费者 80% 的日常生活需求,因此不会卖太多耐用品。
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先控店,然后才是供应链的整合
 
当门店的标准化做完后,爱便利才会根据店铺情况去划分店铺类型,会根据店铺所在的商圈定位做经营品类的规划,然后进行商品输入。
 
为什么不是先搞定上游供应链呢,毕竟爱便利在 2012 年是做 B2B 供货商起家的,比起其他玩家有先发优势。
 
“供应链的整合需要时间,包括供应商的谈判、物流准备等多个环节,而早前我们做B2B 时, 踩过最大的坑就是补贴 ,后来我们意识到补贴的方式永远不会到头,而中国也不可能在短期内通过资本砸钱的方式把商品渠道整合起来。”陈涛解释道,而这也是 为什么爱便利从去年开始向新零售转型的原因 。
 
供应链,经过两年多的发展,按陈涛的话说,目前爱便利形成的是一套社区生态业务体系,简单来说,就是上游有完整且扁平的供应链,还有上面提到的社区便利店的改造、加盟。但在上游供应链这块,传统的情况是,利润很大程度上被中间层汲取,还会时常伴有假货的现象发生, 那么针对这些痛点,爱便利如何做?
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虽然在采访过程中,陈涛一再强调,爱便利在进货上,尽量会把中间层砍掉,给店家提供一站式的进货服务。这个说起来简单,要把品牌供货商和便利店连接起来, 必须建立在有足够大的门店覆盖度和终端有十分大的粘性基础上 ,只有形成足够的销量,才容易整合渠道上游,有议价权,并且让厂商让利给便利店主。
 
这么说起来,对供货商而言,其实也是一个双向选择,毕竟,一旦形成规模足够大的社区便利店,那么对自身供货渠道的要求也会越来越高。

 
 
 
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